http://www.webremixed.info/ Aggregation of tags: business Webremixer http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/05/07/newcastle_aceita_demissao_de_tecnico_roeder_778076.html LONDRES (Reuters) - O Newcastle United aceitou nesta segunda-feira o pedido de demissão do técnico Glenn Roeder, anunciou a equipe inglesa nesta segunda-feira. O ex-capitão do clube deixa o cargo após um ano no St James Park. Mon, 07 May 2007 17:27:03 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/05/07/newcastle_aceita_demissao_de_tecnico_roeder_778076.html 2007-05-07T17:27:03Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/26/o_verme_superior_766720.html Steven Berglas Ao pensar em um astro desses, vem à mente da maioria de nós um retrato relativamente parecido. Um astro é aquela pessoa perfeita. É a mais ambiciosa, a mais competente, a mais inteligente de toda a empresa. Mas, apesar do ar de satisfação consigo mesma, de uma certa presunção e até da gabolice, um número considerável dessas estrelas do desempenho não confia em si. Ron Daniel, que foi diretor-gerente da consultoria de administração McKinsey & Company, ilustrou bem tal tese ao dizer à revista Fortune que “a verdadeira briga no mercado não é por clientes, é por gente. Thu, 26 Apr 2007 23:28:46 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/26/o_verme_superior_766720.html 2007-04-26T23:28:46Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/26/modelo_para_a_confianca_766718.html Robert F. Hurley Com base na pesquisa do psicólogo social Morton Deutsch sobre confiança, suspeita e resolução de conflitos, e em minha ex-periência nos últimos 15 anos orientando organizações e executivos sobre a ques-tão, criei um modelo que pode ser usado para prever se um indivíduo vai optar por confiar ou não em outro em determinada situação (veja o quadro “Confiar ou não confiar?”). Testei o modelo, que identifica dez fatores em jogo no processo decisório, com centenas de altos executivos. Thu, 26 Apr 2007 23:13:46 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/26/modelo_para_a_confianca_766718.html 2007-04-26T23:13:46Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/23/astar_em_ascensao_762502.html Durante décadas a Astar Enterprises, sediada no norte do estado americano de New Jersey, fora um nome relativamente pequeno, mas respeitado, na indústria de bens de consumo, distribuindo um pu-nhado de marcas conhecidas em escala regional, sobretudo na Nova Inglaterra e nos estados do Nordeste americano. Nos últimos 15 anos, sob a liderança de Bennett, a empresa mais do que triplicara em porte e passara a atender todo o território americano. Fora um crescimento à base da ampliação da linha de produtos e de uma disciplinada estratégia de aquisições. No ano corrente, a projeção de faturamento da Astar era de US$ 3 bilhões e a empresa exibia uma sólida carteira de produtos que abrangia artigos de limpeza e lavanderia (especialmente o detergente Nature Pure) e itens de beleza e higiene pessoal (como a linha de artigos de toalete Canterbury). O grosso de seus produtos era vendido em grandes lojas, sobretudo em supermercados, lojas de desconto e redes de drogarias. A Astar também fabricava marcas próprias de terceiros e tinha toda uma linha de artigos profissionais voltados aos setores de saúde e hotelaria. Mon, 23 Apr 2007 23:30:36 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/23/astar_em_ascensao_762502.html 2007-04-23T23:30:36Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/20/competicao_intensificada_759562.html Benito Arruñada e Xosé H. Vázquez Poucas empresas industriais ainda consideram a manufatura uma parte essencial das operações. O tradicional detentor da marca — o que hoje chamamos de OEM — prefere cuidar da pesquisa, da concepção e da venda de bens, deixando a produção a novos especialistas: fabricantes contratados. Fri, 20 Apr 2007 23:16:37 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/20/competicao_intensificada_759562.html 2007-04-20T23:16:37Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/19/derrube_o_custo_do_hiv_757987.html Mergen Reddy e Boetie Swanepoel Uma empresa que atua em certos países em desenvolvimento precisa enfrentar o estarrecedor custo, humano e financeiro, da infecção pelo HIV - e a maioria concordaria que abordagens convencionais ao controle da epidemia não vêm dando certo. Nossa experiência num setor de intenso uso de mão-de-obra, o de mineração na Rússia, África do Sul e Botsuana, revelou que o índice de infecção entre trabalhadores chega a mais de 90% em casos extremos, com perda de produtividade de até 30%. Já que iniciativas para con ter o alastramento do vírus têm resultados modestos, o tratamento é de importância vital. Só que o uso de antiretrovirais e programas de saúde correlatos custam caríssimo. Em nosso trabalho com as maio res mineradoras do mundo, constatamos que poucas podem arcar com o custo total de tal tratamento - que pode variar de US$ 400 mil a US$ 900 mil por indivíduo - por toda a vida de um trabalhador. Thu, 19 Apr 2007 23:24:44 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/19/derrube_o_custo_do_hiv_757987.html 2007-04-19T23:24:44Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/18/a_arte_de_administrar_complementadores_756757.html David B. Yoffie e Mary Kwak Nos negócios, como na guerra, “Conhece-te a ti mesmo” e “Conhece teu inimigo” sempre foram a primeira e a segunda regras. Mas uma terceira - “Conhece teus amigos” - vem subindo de posição na lista. O foco na gestão de cadeia de suprimento nas últimas duas décadas é um exemplo desse princípio em ação. Wed, 18 Apr 2007 23:22:27 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/18/a_arte_de_administrar_complementadores_756757.html 2007-04-18T23:22:27Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/13/10_maneiras_de_gerar_valor_para_o_acionista_751041.html Alfred Rappaport Virou moda culpar a geração do chamado valor para o acionista pelos males que afligem o mundo empresarial americano: gestores e investidores obcecados pelos resultados do próximo trimestre, falta de investimento no crescimento a longo prazo, até falcatruas contábeis que vieram a público. Quando destrói um valor que deveria estar criando, um executivo quase sempre diz que agiu movido pela pressão do mercado acionário. Fri, 13 Apr 2007 23:18:06 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/13/10_maneiras_de_gerar_valor_para_o_acionista_751041.html 2007-04-13T23:18:06Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/12/a_nova_ciencia_da_produtividade_da_forca_de_vendas_749927.html Dianne Ledingham, Mark Kovac e Heidi Locke Simon Bob Brody recostou-se na cadeira, carrancudo. A matriz queria mais 8% de aumento nas vendas da sua divisão nesse ano. Adivinhe quem iria arcar com a meta? Ah, que saudades do tempo em que bastava anunciar uma meta de 10%, espalhá-la por todos os territórios e, depois, esperar que os representantes de vendas de cada região ou li- nha de produtos a cumprissem. Claro, alguns não conseguiam, mas sempre havia uma turma de mágicos que compensava a diferença. Hoje em dia, o departamento de compras dos clientes de Bob usa algoritmos para escolher fornecedores, até para compras de rotina; números valem mais que relações pessoais. Em vendas mais complexas, o setor de compras queria soluções integrais, personalizadas. Não havia como alguém fechar um acordo sozinho, por mais gol-fe que jogasse. Em geral, era preciso uma equipe de especialistas no produto e no setor, sem falar em polpudos incentivos e no pesado apoio do pessoal administrativo. Thu, 12 Apr 2007 23:02:27 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/12/a_nova_ciencia_da_produtividade_da_forca_de_vendas_749927.html 2007-04-12T23:02:27Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/11/a_decisao_de_confiar_748907.html Robert F. Hurley Cerca de metade dos gestures não confia em seus dirigentes. Foi o que descobri em uma recente sondagem de 450 executivos de 30 empresas de todo o mundo. A conclusão de uma pesquisa da GolinHarris com americanos em 2002 foi igualmente desoladora: 69% diziam concordar com o enunciado “Não sei mais em quem confiar”. Naquele mesmo ano a University of Chicago ouviu 800 americanos e descobriu que, de cada cinco, mais de quatro tinham “apenas alguma” ou “quase nenhuma” confiança em líderes de grandes empresas. É claro que confiar no dirigente empresarial abstratamente é distinto de confiar no presidente da própria empresa, e há empresas e executivos considerados dignos de confiança quase que universalmente. Mas a tendência geral é preocupante. Wed, 11 Apr 2007 23:17:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/11/a_decisao_de_confiar_748907.html 2007-04-11T23:17:51Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/10/como_manter_um_astro_produtivo_747284.html Steven Berglas Depois de se formar com louvores na Harvard Business School, Jane teve uma ascensão meteórica numa grande agência de publicidade, acumulando no caminho promoções e responsabilidades. Ao chegar à direção de criação da empresa era, na opinião de todos, uma “jogadora A” — um astro da casa, um dos profissionais mais talentosos e produtivos da empresa. Mas, ainda que seu salário ali fosse generosíssimo e tivesse o que para muitos era um dos cargos mais estimulantes da agência, Jane vinha falando com headhunters pelas costas. Tue, 10 Apr 2007 23:03:46 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/10/como_manter_um_astro_produtivo_747284.html 2007-04-10T23:03:46Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/09/indispensavel_746415.html John Beeson Tom Calloway, presidente não-executivo do conselho da Astar Enterprises, pôs o telefone no gancho com a maior delicadeza possível, tendo em vista as circunstâncias. Acabara de ter outra conversa difícil e frustrante com Edward Bennett, presidente da Astar, sobre o planejamento sucessório. Calloway girou a cadeira e contemplou a deslumbrante vista de Boston Harbor. Seu escritório no 25º andar da Pedigree Investment Partners era menor do que o que ocupara na Puritan Bancorp antes de se aposentar como presidente, quatro anos antes. Mas trouxera consigo a imponente escrivaninha de mogno. Na mesa de canto, exibia os “troféus” dos grandes acordos feitos durante toda uma carreira na Puritan. Mon, 09 Apr 2007 23:17:40 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/09/indispensavel_746415.html 2007-04-09T23:17:40Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/04/tecnico_do_liverpool_pede_seriedade_para_jogo_de_volta_com_psv_740449.html LONDRES (Reuters) - O técnico do Liverpool, Rafael Benítez, pediu a seus jogadores que não considerem nada garantido mesmo após terem colocado um pé nas semifinais da Liga dos Campeões. Gols de Steven Gerrard, John-Arne Riise e Peter Crouch asseguraram uma vitória por 3 x 0 sobre o PSV Eindhoven, fora de casa, na terça-feira, no jogo de ida das quartas-de-final. Wed, 04 Apr 2007 17:14:47 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/04/tecnico_do_liverpool_pede_seriedade_para_jogo_de_volta_com_psv_740449.html 2007-04-04T17:14:47Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/03/fabricante_contratado_ou_concorrente_738286.html Benito Arruñada e Xosé H. Vázquez A IBM basicamente criou a indústria do microcomputador. Não vai tardar, porém, para que seu logo desapareça de computadores e que a empresa deixe a arena, mantendo apenas a joint venture formada há pouco com a chinesa Lenovo. Criada em 1984 para distribuir na China equipamentos feitos pela IBM e outras empresas, a Lenovo pretende, a certa altura, estampar sua própria marca nos aparelhos. Foi um avanço e tanto, sem dúvida. O mesmo vale para a Sanmina-SCI, a empresa que fabrica certos computadores da IBM nos Estados Unidos e que, recentemente, comprou parte das fábricas onde os micros são feitos. Assim como a Lenovo, a Sanmina monta produtos para um leque de empresas de marcas conhecidíssimas. Mas ampliou seu papel, e hoje também projeta e fabrica componentes eletrônicos sob medida. As duas são representantes de uma nova leva de empresas que no passado fabricou anonimamente os bens de outras, mais famosas, e que agora está mudando de tática e passando por cima dessas próprias marcas. A complexidade do desafio no mercado da IBM desafia a típica visão da terceirização como o último — e ansioso — recurso de grandes marcas às voltas com margens de lucro cada vez menores. Tue, 03 Apr 2007 23:20:39 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/03/fabricante_contratado_ou_concorrente_738286.html 2007-04-03T23:20:39Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/02/para_pensar_multidao_sem_sabedoria__737094.html Por Cass R. Sunstein Suponhamos que um executivo queira fazer projeções de impacto na empresa. Aquele produto vai vender bem? Aquele candidato à vaga vai cumprir as expectativas? Quando estará pronta a nova filial? Mon, 02 Apr 2007 23:18:52 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/04/02/para_pensar_multidao_sem_sabedoria__737094.html 2007-04-02T23:18:52Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/03/27/mercados_visados_e_risco_do_ecossistema_729547.html Ron Adner A natureza do risco que um inovador enfrentará em seu ecossistema depende do mercado visado. Fabricantes de tecnologia fotovoltaica, que converte luz solar em eletricidade, enfrentam riscos internos e externos muito diferentes em cada mercado-alvo. A magnitude e o caráter dos desafios de desenvolvimento, as inovações complementares exigidas e os requisitos de adoção ao longo da cadeia serão muito distintos se o mercado-alvo for a geração de energia para um município (que requer milhões de watts), energia auxiliar para residências (milhares de watts) ou energia para calculadoras de bolso (uma fração de um watt). Tue, 27 Mar 2007 22:05:28 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2007/03/27/mercados_visados_e_risco_do_ecossistema_729547.html 2007-03-27T22:05:28Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/ate_que_ponto_o_cliente_deve_ter_razao_204277.html Erin Anderson e Vincent Onyemah A estratégia sofre e a execução falha quando a empresa não ajuda o vendedor a administrar a tensão entre servir ao cliente e servir à empresa. Um sistema holístico de controle da força de vendas pode melhorar o alinhamento e os resultados. Fri, 05 Jan 2007 21:26:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/ate_que_ponto_o_cliente_deve_ter_razao_204277.html 2007-01-05T21:26:51Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/o_cliente_e_seu_reinado_204282.html Sistemas de CR: o cliente é rei. Empresas com esse tipo de sistema medem e premiam resultados — ou seja, o produto da interação do representante de vendas com clientes.  Tais resultados podem assumir várias formas: receita, margens, contribuição para o lucro, fatia dos gastos do cliente, fatia do mercado, venda de novos produtos, vendas repetidas, recebimento no prazo e por aí vai. Fri, 05 Jan 2007 21:11:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/o_cliente_e_seu_reinado_204282.html 2007-01-05T21:11:51Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/o_desafio_de_manter_o_equlibrio_204285.html É difícil, porém, manter o equilíbrio, já que as pessoas têm a tendência natural a rumar para o extremo que lhes convém. Fri, 05 Jan 2007 20:56:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/o_desafio_de_manter_o_equlibrio_204285.html 2007-01-05T20:56:51Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/de_que_sistema_voce_precisa_204296.html A consistência do sistema não é tudo. Além de reta, a linha também deve estar no ponto certo do contínuo de controle do resultado–controle do comportamento. Fri, 05 Jan 2007 20:41:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/de_que_sistema_voce_precisa_204296.html 2007-01-05T20:41:51Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/sua_forca_de_vendas_esta_desalinhada_204297.html Você sabia? À primeira vista, um sistema de controle inconsistente pode parecer bastante estável. Fri, 05 Jan 2007 20:26:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/sua_forca_de_vendas_esta_desalinhada_204297.html 2007-01-05T20:26:51Z http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/uma_abordagem_de_carteira_a_venda__204656.html O que o representante de vendas de algumas das maiores empresas de B2B da atualidade tem em comum com aquele sujeito que vendia de porta em porta? Fri, 05 Jan 2007 20:11:51 GMT http://ultimosegundo.ig.com.br/harvard/2006/12/22/uma_abordagem_de_carteira_a_venda__204656.html 2007-01-05T20:11:51Z